En las empresas, ¿poder centralizado, o poder distribuido?

Allá por los años 80, en las centrales telefónicas automáticas se pasó del control centralizado mediante una pareja de miniordenadores, al control distribuido mediante microprocesadores: era la digitalización. La distribución del poder en las empresas parece ir más despacio. ( Autor: José Enebral Fernández )

Uno de los indicadores de la inteligencia organizacional es la distribución del poder. A pesar de lo mucho que se escribe y se lee sobre la evolución del management, nadie parece estar plenamente seguro de si el primer ejecutivo debe, como tal, concentrar el poder dentro de la organización —realizando incluso controles o tomando decisiones que podrían corresponder a directivos de los siguientes niveles—, o si debe dejar que también acierten y se equivoquen sus colaboradores próximos. Sobre el terreno, debería depender, sobre todo, de las circunstancias, pero también depende lógicamente de la personalidad o estilo del propio ejecutivo principal, que en buena medida, determina la cultura de la organización.

Al parecer, cuando las cosas van bien, los primeros ejecutivos tienden a confiar habitualmente en sus colaboradores y buscar consensos en temas específicos; pero si las cosas se tuercen, es bastante natural que se reserven las decisiones de cierta trascendencia, invadiendo espacios de aparente responsabilidad o competencia de sus colaboradores. En condiciones normales, no parecería lógico, en principio y por ejemplo, que el director de un hotel decidiera personalmente el menú del restaurante, ni siquiera para la cena de Nochevieja; ni que el presidente de un banco eligiera el mobiliario de las oficinas…; ni que los altos directivos se saltaran niveles intermedios para encargar tareas a determinados trabajadores, por mor del empowerment. Estas cosas pueden pasar y pasan, pero sorprenden.

Antes de que se me olvide, recordemos lo que ya decía uno de los Siete Sabios de Grecia, Pítaco de Mitilene, seis siglos antes de Cristo: “Si queréis conocer a un hombre, dadle poder”. Hace menos tiempo, unos nueve o diez años, Patricia Pitcher, de Montreal, quizá no tan sabia como Pítaco pero experta en liderazgo en las empresas, destacaba tres tipos principales entre los máximos ejecutivos: los “tecnócratas”, pendientes, sobre todo, del producto y del detalle, prácticos, resueltos e inflexibles; los “artesanos”, realistas, razonables, previsibles y dignos de confianza, y los “artistas”, emprendedores osados, llenos de imaginación y entusiasmo, y con una meta colectiva que alcanzar. Parece que los primeros tienen más tendencia a reservarse el poder, mientras los últimos —los que ella denominaba artistas— se acercan más a lo que venimos considerando líderes (aunque este término parece utilizarse para todos los altos directivos de éxito), seguramente los menos interesados en el ejercicio cotidiano del poder y los más dispuestos a que el mismo se distribuya y se administre con acierto. Naturalmente, cabe encontrar ejecutivos principales que, aun presentando algunos de estos rasgos, no sobresalgan por ellos sino por otras características personales más acusadas, tanto positivas (visión de futuro, por ejemplo), como negativas (narcisismo, autocracia...).

Pero, en lo que se refiere al poder, uno distinguiría directamente entre los que han llegado al mismo porque ansiaban poseerlo (para administrar presupuestos, para contratar y despedir trabajadores, para nutrir su ego...), y los que han llegado al poder porque querían hacer algo grande. Y, entre estos últimos, habría que ver qué era eso tan grande que querían hacer..., y si lo van a hacer o lo han hecho..., y si resultará bueno para la colectividad. En este último caso, estaríamos ante los mejores directivos-líderes, que los hay excelentes; pero ya se sabe que caben muchas interpretaciones del liderazgo, como por cierto del empowerment que aquí nos ocupa. Puede parecer una exageración pero, a medio y largo plazo, el perjuicio de interpretar erróneamente el liderazgo o el empowerment podría estar resultando mayor que el beneficio obtenido al aplicar convenientemente estos postulados del management. Aunque cada organización constituya un caso particular y exija una aplicación específica, llegar a desvirtuar o adulterar la doctrina recomendada por los expertos del management puede acarrear consecuencias perniciosas.

Me he propuesto hablar sólo del empowerment, pero es que lo del liderazgo está dando mucho más que hablar. Concédanme unas líneas. Yo creo que, en el fondo, nadie es líder si no hay seguidores que así le vean, por muchos metros de despacho que exhiba; como tampoco hay creativos, si los demás no les tienen por tales. Pero es verdad que se precisa un nuevo perfil de los directivos: lo que yo dudo es que haya que llamarles necesariamente líderes. Creo que las escuelas de negocios y las consultoras se empeñan en lo del liderazgo por elitización, pero que el reto a asumir es la profesionalidad de todos: la de los nuevos directivos y la de los nuevos trabajadores (autoliderados, en buena medida). En cualquier caso, quizá no debería ponerse tanto empeño en dibujar el perfil del directivo, sin considerar a la vez el perfil emergente del trabajador del conocimiento. Pero volvamos al empowerment. (Aquí se me ha subida la gata al teclado, y no sé si habrá quedado algún estropicio sin corregir).