En las empresas, ¿poder centralizado, o poder distribuido?

Evolución cultural y empowerment

Como idea, el empowerment se remonta quizá a los comienzos del management moderno (por ejemplo, a Mary Parker Follett, quizá la primera gurú del management que nos acercó al lado humano del mismo), pero se consolidó en la lista de buzzwords en los primeros años 90, para mejorar la práctica de la delegación y liberar el potencial disponible en las personas. Los trabajadores podían ciertamente asumir mayor dosis de responsabilidad y autoridad (ya lo había dicho Douglas McGregor hace más de 40 años), y el empowerment movement venía a ofrecérsela, dentro de los procesos de evolución cultural emprendidos, especialmente, por las grandes empresas.

Hace poco más de diez años, al hablar del cambio cultural nos referíamos, sobre todo, a un mayor compromiso de los trabajadores con la organización, al desarrollo profesional continuo, al trabajo en equipo... Sin embargo, el cambio cultural supone modificaciones en las creencias y valores compartidos, y viene a reconsiderar el statu quo; no cabe sorprenderse de que haya estado encontrando sólidas resistencias. Cuesta mucho transformar viejas creencias arraigadas (“los jefes están para pensar y los subordinados para trabajar”, “la mentira es una legítima herramienta de gestión”, “las personas solo se mueven por dinero”, “la comunicación interna distrae a los trabajadores y genera problemas”...) y renovar el cultivo de valores incorporando elementos como la proactividad, la autocrítica o la creatividad; además, no pocos directivos pensaban que los cambios no iban con ellos, que estaban por encima del cambio. Sin embargo, el reconocimiento de la mayoría de edad de los trabajadores, la reducción de la distancia entre el “nosotros” y el “ellos”, parece imparable e irreversible. Hoy resulta ya extemporáneo que un trabajador cualificado deba pedir autorización para consultar información necesaria, deba conseguir la firma de su jefe para cobrar 9 euros de un taxi utilizado para visitar a un cliente o, peor aún, deba limitarse a acatar decisiones que no comparte; de modo que hay que seguir avanzando en lo político y en lo social, como vienen haciendo las empresas convencidas.

En los albores del siglo XXI, nos parece que no es empowerment todo lo que reluce; y digamos que, incluso aplicándose con autenticidad, hay quien, a la vista de los resultados, piensa que se está mostrando insuficiente: que hay que pasar a la versión “empowerment plus”. O, para los más vanguardistas, al poder compartido, por muy revolucionario que suene. Los expertos sostienen que las decisiones —ya lo hemos sugerido— han de ser tomadas, sin consultar, en el nivel más bajo en que pueda hacerse con acierto, no importa que quienes las tomen carezcan de despacho, padezcan sobrepeso, sean expansivos, desatiendan su ego, sean ajenos a los códigos de indumentaria o digan verdades en voz alta (realmente, esto último está muy feo). Obviamente y en general, los directivos tienen sus prevenciones, sus temores, y aun sus intereses al respecto; de modo que hay ciertamente distancia entre lo que se predica en los libros y lo que se practica en las empresas.