| lunes, 24 de abril de 2006 | ||||||||||||
Página 5 de 5 Empowerment individual Para concretar, el poder no proviene solamente del organigrama; de hecho, los directivos pueden recibir poder de sus propios colaboradores, es decir, también éstos proporcionan a veces poder a aquéllos. Cuando hay confusión u ocultismo en los flujos de poder, el trabajador lo percibe y ya no se cree nada. Si el director del departamento o de la empresa tuviera una relación con su secretaria, lo cual es tan posible como legítimo, ésta podría convertirse en una queen bee; puede incluso serlo —queen bee— sin que haya tal relación. O sea, que la influencia persuasiva también es poder, y brota de diferentes fuentes. Se necesita la presencia de los catalizadores mencionados —en definitiva, que les guste lo que ven—, para que los trabajadores se integren en la organización y asuman mayor compromiso y responsabilidad. Muchos trabajadores pueden asumir más de esto —compromiso y responsabilidad— si se lo recompensan económicamente, pero no hablamos de promociones sino de employee empowerment; de modo que el trabajador tiene que estar dispuesto, y su mejor disposición se produce cuando le gusta lo que ve alrededor. Nuestra experiencia es limitada, pero hemos visto aplicar el empowerment parcialmente y mezclándolo con privilegios o aparentes promociones (cambio de categoría, entrega de teléfono móvil a cargo de la empresa, plaza de aparcamiento, etc., pero sin modificar el salario o haciéndolo mínimamente): al poco tiempo, a los apoderados se les había pasado la satisfacción inicial y empezaban a sentirse excesivamente presionados, y los no apoderados seguían mosqueados. Unos y otros descontentos, porque no les gustaba lo que veían a su alrededor. El auténtico empowerment no precisa de la elitización de unos en agravio comparativo de otros, y mucho menos cuando la división se hace de manera difícil de explicar. Hay que decir esto porque si el poder llega a los más políticos pero mediocres, en perjuicio de los más profesionales y menos políticos, los mediocres se hacen militantes de la mediocridad y actúan como perros del hortelano frente a los más profesionales. Tampoco debe suponer el empowerment que la Dirección se desentienda del día a día, maneje de vez en cuando la válvula de la presión de acuerdo con la evolución de los números, piense siempre en nuevas alianzas estratégicas, y conceda, de vez en cuando, entrevistas a revistas especializadas, como litúrgico culto al ego. O sea, que la Dirección debe asegurarse de que el poder es debidamente administrado; parece una perogrullada, pero hay que decirlo. No hace falta que los directores practiquen la inmisción, pero sí es necesario que prevengan su propia compunción por haberse equivocado, en su caso, con las personas. Quizá en general, los directores y mandos aciertan en las dosis de poder que entregan a sus colaboradores, pero creemos que algunos de los aciertos registrados por la estadística son simples errores no reconocidos. A un individuo se le puede entregar más poder, como consecuencia de una promoción, como consecuencia de una elitización o como consecuencia de una aplicación más o menos generalizada del empowerment; pero, en cualquier caso, hay que asegurarse antes de que sabrá administrar el poder en beneficio colectivo, y hay que comprobar después que lo hace realmente bien. A puestos de gestión, las promociones no siempre resultan aciertos totales; no obstante, a menudo son irreversibles. Aunque parezca exagerado, cuando los directivos traspasan un cierto umbral (acceden, por ejemplo, a despacho especial con mesa redonda), ya difícilmente se cuestionará su competencia y estarán condenados al éxito; los posibles fracasos se deberán probablemente a la situación del mercado o tal vez a la incompetencia de algunos subordinados (culpables o scapegoats). Pero el empowerment es distinto porque no representa un salto cuántico. El empowerment es progresivo y es, en cierto modo, informal. Puede bloquearse y aun dar marcha atrás. Si se sabe orquestar, genera buenos resultados. Pero no hace falta defenderlo: basta pensar en los perjuicios que acarrea su ausencia; obsérvese que la carencia de la autoridad legítimamente necesaria para el trabajador, demandada y sustentada en su capacidad profesional creciente, resulta desmotivante y frustrante, y atenta contra la dignidad personal y profesional de los individuos. Hoy los jefes no pueden saber siempre más que sus colaboradores y resulta a veces patético, a los ojos de éstos, ver a aquéllos equivocarse por mor de una supuesta infalibilidad sustentada en una mezcla de superioridad y responsabilidad. Este es un caso extremo y el otro extremo es probablemente peor: que los trabajadores crean saber más de lo que realmente saben y, amparados en el empowerment, echen a perder esfuerzos propios o colectivos. Ni lo uno ni lo otro: si el lector la compartió con nosotros, recuerde los cinco ingredientes del auténtico empowerment y aun la versión empowerment plus. Creemos que no hay otra receta. Conclusión El empowerment sólo funciona en condiciones favorables, como tampoco las orquídeas crecen en cualquier sitio. Los trabajadores deben sentirse satisfechos con lo que ven a su alrededor para decidirse a asumir gratuitamente mayor compromiso y responsabilidad. Las orquídeas necesitan altitud, humedad, temperatura, luz... Los trabajadores tienen también su dosis de misterio, y esperan que las empresas lo descubran. Uno recuerda aquí la séptima fase (ciclo de vida de las organizaciones) de Ichak Azides, la fase aristocrática: no parece un clima favorecedor del empowerment; además predice las siguientes, hasta llegar a la décima y fatal. A veces, las empresas mueren de éxito mal digerido. El empowerment —reductor de la distancia entre el nosotros y el ellos— viene a propiciar la prosperidad de la empresa y ha de terminar de orquestarse en la sexta fase, la fase de estabilidad, para que ésta —la estabilidad— no se quiebre. Y para que los trabajadores contribuyan a desviar el rumbo que llevaba a la elitización aristocrática, y de ahí a la burocracia y la muerte. Antes de la muerte, cabe la metamorfosis; pero después de la muerte, sólo cabe la metempsícosis, y no todos creemos en ella. Ahora que he vuelto a leerlo todo, creo que soy un poco paliza y pido disculpas al lector que haya llegado hasta aquí (y a los que se hayan quedado por el camino). No obstante, también quería haber comentado otra cosa sobre… Vale, vale: lo dejo ya. Además, la gata (que se llama Kitty) se me ha subido a los hombros.
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