Las expectativas en la gente y sus consecuencias

“Hace tres años que estoy invirtiendo en Marcela pero siento que ha llegado a su techo...”, o bien, “Insisto con Carlos. Lo reprendo, lo amenazo, lo premio, lo envío a seminarios, y nada. Siempre consigue hacer una pequeña parte de lo que creo es su verdadero potencial. Finalmente opté por ponerle un plazo.”

Estas son algunos de la sentencias que he oído y me resultan familiares. Es decir, en mi propia experiencia como gerente, cometí varias veces el mismo... ¿error? Ni siquiera sé si cabe este término, pero lo cierto es que pasa tan frecuentemente que dejamos de verlo como un fenómeno en sí mismo.

Y lo es. Porque hay dos sujetos, por lo menos, comprometidos afectivamente en el hecho. Aquí se ven expuestas sus ambiciones, sus talentos, la carencia de algunos de ellos, sus debilidades, sus  secretos y sus proyectos de vida.

Recuerdo que en mi primer empleo, al que ingresé aprovechando las vacaciones de tres meses en la universidad cuando tenía 18 años, hallé un jefe maravilloso. Paciente y didáctico conmigo, cierto día, casi al cumplirse el tercer mes, me sorprendió con una reunión que parecía ser muy importante para él. Me reveló que tomaría a otra persona para que haga mi trabajo de secretaria con el fin de ascenderme para que pudiera colaborar con él en asuntos “mas importantes”. No pude responder nada. Sólo asentí. En mi interior ni siquiera se libraba una batalla: sabía con seguridad que quince días después presentaría mi renuncia para retomar mis estudios en el turno mañana de la universidad. Me sentí mal, llena de culpa. Nunca antes me había atrevido –lo confieso– a mencionarle que no estaría más tiempo por temor a no ser tomada en cuenta y, además, ni siquiera consideraba que mi función no sería reemplazada de inmediato por otra joven como yo. Pero no esperaba tan rápido un ascenso. No era una empresa grande, de hecho, era bien pequeña. Por eso era tan importante para él –lo llamaré Armando–, que estaba creando un nuevo puesto de trabajo que yo sería la primera en ocupar.

Por la otra, este directivo de alguna manera sufre. Es como si el sujeto que fue merecedor de su confianza (“Yo sé que él será grande un día”) pierde terreno en relación a otros que presentaban hasta ese momento un bajo perfil.

Y no logra entender. Por eso, como el Coyote (el personaje del “Correcaminos”) cada vez lo intenta con mayor esmero que la anterior: habla y habla horas con él; lo invita a almorzar para compartir sus proyectos; le presenta a otros socios; lo lleva de viaje de negocios para que aprenda a ser como él; le paga decenas de horas de capacitación y le regala libros y corbatas.

Pero nada sucede. La luz se sigue extinguiendo. Comprensiblemente, claro. Porque el aprendiz no necesariamente tiene las mismas intenciones ni los mismos proyectos. Porque quizás no es su momento para dar el salto y crecer. Porque no puede –¿no quiere?– colocarse a la altura de las circunstancias. Y aquí intervienen diversos factores:

La mayoría de las veces, estos jefes son apasionados por lo que hacen y sienten que para todos los que comparten su tarea debe ser igual. Es un error. Para Armando era una gran propuesta la que me hacía, para mí era una interferencia entre mis estudios y yo (en ese momento de mi vida).

Como líder también es frecuente que vea más allá de la propia persona y se asigne la dote mágica de transformar al aprendiz en un ser exitoso. La verdad es que eso también es una decisión del conducido. Tampoco es garantía la capacitación, ni los almuerzos, ni las corbatas. Creo que de alguna manera eso retarda aún más el plan, ya que va creciendo la “deuda moral” dentro del sujeto proyecto. Otras veces no se está buscando desarrollar un talento del sujeto, y  por tanto nunca será excelente como lo creemos.

A estas alturas sé que más de un lector se ha sentido identificado con uno u otro rol. Y la pregunta es, ¿qué hacer? Bien, cuando uno esparce un puñado de semillas en la tierra y las riega y observa durante días, emergen brotes. Rara vez, y dependiendo de la especie, asoman juntos. Siempre algunos se adelantan con todo el vigor que el sembrador desea ver. Luego van apareciendo los demás.

Al cabo de un tiempo los primeros súbitamente secan, y prosperan los que quizás habían comenzado con alguna dificultad para asombro y desconcierto del jardinero inexperto. Es una parábola. Pero si alguna vez han compartido ambas actividades, la jardinería y el liderazgo, sabrán que la sensación, salvando distancias, es semejante.

Debemos dejar, pues, estimado lector, que ellos nos muestren sus verdaderos anhelos. Si invertimos en alguien y nos sentimos decepcionados, debemos comprender que entonces no era la persona que necesitamos en este momento. Porque tampoco es el suyo o porque sus proyectos no residen en nuestra empresa, pero por obvias razones no lo pueden revelar.

He visto cientos de veces cómo llegan a ocupar cargos estratégicos personas que no habían llamado la atención de nadie en sus inicios. También vi cómo un líder encendía la llama de alguien a quien nunca se le apagó. Y con más frecuencia todavía, vi a los descritos al principio del artículo: los que no responden. Siempre vale la pena intentarlo, lo que no me parece atinado es dirigir la mirada atenta sólo en una dirección, perdiendo por esto de vista otras oportunidades (para uno mismo y para los que no habían sido “vistos”). Y si pasado un plazo se perciben los síntomas que mencioné, y que seguramente han vivido, reconocer que no tomamos el camino correcto y cambiar la dirección a tiempo es lo apropiado. Si era la persona que creímos debía ser, “despertará” sóla frente a este comportamiento. Si no, nunca lo fue.

Verónica Corba. Licenciada en Psicología, egresada de la Universidad Del Salvador (Buenos Aires). Se ha desempeñado luego en el área de Recursos Humanos desde hace más de quince años en diferentes empresas en Argentina y Brasil.
Ha participado en diferentes publicaciones que circulan en la web, como la revista "Vínculos" (editada por ADRHA: Asociación de Recursos Humanos de Argentina) y colabora asiduamente con el site "Ser Humano y Trabajo" (www.sht.com.ar) y otros similares a través del cual comparte su practica de campo volcada en artículos de su autoría. Actualmente es titular de UP-GRADE,y transmite por medio de Seminarios (abiertos o In-company) las diferentes experiencias y conocimientos que ha ido recogiendo a lo largo de su trayectoria profesional.
Ha sido invitada por la Universidad Santiago Antunez de Mayolo de Perú para participar como disertante en el "X Congreso Nacional de Estudiantes de Administración "abordando el tema "Motivación y Productividad", representando Argentina, en Septiembre de 2002. Fue conferencista invitada para tratar el tema "La Creatividad en las organizaciones" por ADRIL (Asociación dirigentes de Relaciones Industriales del Litoral) en Noviembre de 2003. Se ha asociado con la consultora CORESPE (Consultores Organizacionales Especializados-www.corespe.com.sv) de El Salvador C.A. quien la representa en dicho país.